Mythos Führungskraft – Einer weiß alles und am besten

Die meisten Unternehmen winken ab, wenn es um etwas anderes geht als um rationales Denken und Handeln – dabei basieren sie im Kern auf dem Glauben an den Mythos „Führungskraft“. Das Perfide: Sowohl Unternehmensführung als auch Mitarbeitende haben gleichermaßen die Idee verinnerlicht, dass Führungskräfte dringend gebraucht werden, weil sie…

… dazu ausgebildet und deshalb in der Lage sind, die jeweils beste Lösung zu ersinnen. Daraus wird sowohl das Recht abgeleitet, Entscheidungen alleine zu treffen als auch die Pflicht, Verantwortung alleine zu tragen.

Real wird dieser Mythos durch die Erfindung der Weisungsbefugnis. Einzelne Personen erhalten
die Macht, andere zu ihren Untergebenen zu machen. Nicht kraft ihrer Befähigung. Sondern per Definition. Weil Führungskräfte eben weisungs- (und sanktions-) befugt sind.

Real wird dieser Mythos auch durch seine hohen Kosten: Verschleiß an Führungskräften, die nahe
am Burnout arbeiten. Von sich eingenommene Führungskräfte, denen es vor allem um persönliche Macht und Status geht. Frustrierte Mitarbeitende, die Dinge bewegen möchten. Bequeme Mitarbeitende, die mit den Schultern zucken „Geht mich nichts an. Chefsache.“ Dazu ein permanentes Versickern von Information, hohes Konfliktpotenzial und eine existenzgefährdende Trägheit in Sachen Anpassung und Unternehmensentwicklung. Nur Verantwortung – die übernimmt selten jemand.

Im fortgeschrittenen Stadium der Wissensgesellschaft ist dieser Mythos schnell entlarvt. Maschinen sind so hoch komplex, dass die Menschen, die täglich damit zu tun haben, weit mehr darüber wissen als ihre Vorgesetzten. Abläufe im Büro, der Umgang mit digitalen Tools, zwischenmenschlicher Alltag – Experte ist wer unmittelbar mit Dingen und Menschen arbeitet. Doch entschieden wird in der Chefetage. Der Mythos lebt hartnäckig weiter – weil Menschen sich nun mal ungern verändern.

Die Ernsthaftigkeit der Absicht

Die Macht dieses Mythos kann dennoch durchbrochen werden. Wenn Menschen sich nicht verändern wollen, dann reden sie über Veränderung. Wenn sie sich ändern wollen, dann tun sie es. Unternehmen wollen Mitarbeitende, die mitdenken und im Sinne des Unternehmens handeln. Mehr Eigenständigkeit und Verantwortung sind aber nun mal nur dann zu haben, wenn Führungskräfte ihre (Weisungs-) Befugnis zumindest teilweise wirklich abgeben und Mitarbeitende Verantwortung zumindest teilweise wirklich annehmen. Das Signal dazu muss ganz klar von der Führungsriege ausgehen.

Wie setzt man als Führungskraft klare Zeichen, dass man es ernst meint?

Unternehmen entwickeln in Sachen Verantwortungstransfer ihre eigenen Lösungen. Geschwindigkeit, Verlauf und Ergebnis dieses Transformationsprozesses können dabei sehr unterschiedlich sein. Doch in der Praxis kristallisieren sich einige Gemeinsamkeiten klar heraus:

  • Am Anfang steht die Bereitschaft, Mitarbeitenden auf Augenhöhe zu begegnen. Ohne Wertschätzung, Respekt und Anerkennung als Mensch entsteht kein Vertrauen. Vertrauen
    jedoch ist die Basis jeder wirklichen Veränderung.
  • Mitarbeitende übernehmen Verantwortung eher dann, wenn sie für zuvor klar definierte Bereiche vollständig verantwortlich sind.
  • Die Führungskraft mischt sich weder gefragt noch ungefragt in die Lösungsfindung ein. Tut sie es doch, wirkt es demotivierend, wird als ggf. als Ausdruck mangelnden Vertrauens gesehen.
  • Die Führungskraft vertraut darauf, dass die Intelligenz des gesamten Teams bessere Lösungen hervorbringt als sie als Einzelperson. Es ist in der Regel weniger die mangelnde Kompetenz der Mitarbeitenden, über die sie stolpert sondern die eigene Ungeduld.
  • Längere Entwicklungsprozesse werden in Etappen aufgeteilt, Zwischenergebnisse präsentiert, der Prozess gemeinsam feinjustiert.
  • Führungskräfte stellen ihren Mitarbeitenden alles zur Verfügung, was diese brauchen, um eigenständig und erfolgreich zu arbeiten. Sie definieren ihre Rolle neu als Koordinator, Informationsgeber, Mentor: Sie befähigen und beteiligen ihre Mitarbeitenden anstatt ihnen Lösungen vorzugeben und diese zu kontrollieren. Im Zweifelsfall weigern sie sich dies zu tun!
  • Führungskräfte fördern die unternehmerische Perspektive ihrer Mitarbeitenden. Sie bereiten z.B. betriebswirtschaftliche Kennzahlen so auf, dass die Mitarbeitenden diese verstehen. Die Erfahrung zeigt: Wenn Mitarbeitende den Zusammenhang zwischen ihrem Handeln und der Wirkung für das Gesamtunternehmen besser verstehen, handeln sie umsichtiger. Sinnhaftigkeit anstatt Verordnung.

Die „richtige“ Lösung vorzugeben, mag verführerisch sein. Und ja! Echte Beteiligung ist manchmal
ein mühevoller Weg. Aber Unternehmen, die Mitarbeitende schätzen anstatt sie dauerhaft zu unterschätzen, haben die Nase vorn.

Wie können Sie ihre Schritte in diese Richtung gehen? Sprechen Sie uns an.

Herzliche Grüße,

Linda Theurer & Eva Wagner